Riaditeľ kliniky Petramed:
Keď podnikáte
v zdravotníctve,
firmu treba riadiť nielen odborne, ale aj finančne

Prečo je v stomatológii obzvlášť dôležité vzdelávať sa v oblasti podnikania a ako viesť úspešný biznis nielen z hľadiska zisku, ale aj prístupu k ľuďom?

V súkromných zdravotníckych zariadeniach na Slovensku dnes pracuje až 97 percent zubných lekárov. Pre mnohých z nich je správne riadenie firmy a jej financií kľúčové, no neraz sa v týchto oblastiach začnú vzdelávať až dlho po otvorení vlastnej praxe. Podľa riaditeľa kliniky Petramed má podnikanie v zdravotníctve síce svoje špecifiká, no stále preň platí väčšina zásad ako v ostatných oblastiach biznisu.

Peter Džupa ml. je vyštudovaný stomatológ a výkonný riaditeľ zubnej kliniky Petramed v Čadci. Je druhou generáciou úspešnej rodinnej firmy, ktorá nedávno oslávila 30. narodeniny. 

V rozhovore nám porozprával:

• ako Petramed začínal a vďaka čomu bol úspešný,
• v čom je podnikanie v zdravotníctve špecifické oproti iným druhom biznisu,
• prečo to dnes majú súkromní lekári pri financovaní ambulancií ľahšie ako v minulosti,
• o čom by sa v rámci zubárskeho segmentu z hľadiska biznisu malo hovoriť viac,
• čo by odporučil lekárom, ktorí si zakladajú vlastnú prax,
• prečo je dôležité vzdelávať sa v oblasti podnikania a pracovať pre komunitu
• a mnoho iného.

Po revolúcii sa váš otec ako mnohí ďalší chytil podnikateľskej príležitosti a založil kliniku Petramed. Prečo sa rozhodol pre súkromnú zubnú kliniku a ako vyzerali jej počiatky? 

Na začiatku  90. rokov boli na Slovensku iba štátne polikliniky. Pokiaľ chceli zubní lekári pracovať inak, skúsiť iné postupy alebo používať iné materiály či stroje, vlastné podnikanie bola cesta. 

Zároveň tu na podnikanie bola príležitosť. Po revolúcii bola vidina vlastného biznisu pre mnohých niečo neznáme, ale lákavé. Aj otec odvšadiaľ počúval, že je to príležitosť, ktorú treba využiť, a rozhodol sa, že nebude čakať, keď to tak funguje aj inde vo svete. V roku 1993 si tak aj s kolegom otvorili svoju prvú ambulanciu tu na Kysuciach.

V začiatkoch pracovali veľmi veľa, každý na jednom kresle. Keď sa neskôr rozdelili, otec potreboval byť v práci efektívnejší, a tak pracoval na dvoch kreslách. To znamenalo, že mal dvoch pacientov na dvoch kreslách naraz a chodil medzi nimi.

S administratívou a chystaním pacientov mu pomáhali dve sestry, čiže sa mohol plne venovať odbornej práci. Dodnes sa tak pracuje napríklad v nemecky hovoriacich krajinách. Otec však v tomto tempe pracoval skoro každý deň od siedmej ráno do desiatej večer. 

To muselo byť náročné.

Bolo. No ročné úrokové sadzby v bankách sa vtedy pri úveroch na podnikanie pohybovali na úrovni 18 – 24 percent. Bola to veľká neistota, a tak nemal na výber. Dnes si to začínajúci zubní lekári nevedia predstaviť. Podpora zo strany bánk je úplne iná a oveľa lepšia.

Je iné aj to, ako dnes pracujete?

Určite. Za 30 rokov pôsobenia sme si prešli rôznymi nastaveniami. Postupne sme sa rozširovali, zamestnávali viac lekárov a pracovali na dve denné zmeny. Na jednom kresle sa vtedy striedali dvaja lekári. To sme však potom zrušili. 

Dnes máme veľký tím odborníkov, kde pacienta ošetruje deväť lekárov, dve dentálne hygieničky a viac než desiatka odborných asistentov a sestier. Otvorené máme od siedmej ráno do šiestej večer. No nepracujeme už len na dve zmeny. Pracovný čas si lekári môžu prispôsobiť svojim aktivitám a časovému vyťaženiu.

Prečo ste zrušili prácu na dve zmeny a dve kreslá?

Bolo to síce rentabilné z hľadiska vyťaženia kresla, ale nie z hľadiska vyťaženia človeka. A nám záleží na ľuďoch. Oni sú naše know-how, sú dôležití. Chceli sme im dopriať väčšiu flexibilitu, aby sa mohli venovať aj rodine, chodiť po deti do škôlky, riešiť si iné aktivity.

Niektorí pracujú len na čiastočný úväzok, pracovný čas majú flexibilný. Striedajú sa. Pacient si môže vybrať, či uprednostní skorší termín alebo príde vtedy, keď je konkrétny lekár v práci.

Vďaka tomu nebojujeme s fluktuáciou ako mnoho iných kliník a môžeme spolupracovať s úzko špecializovanými lekármi, ktorí neodchádzajú po dvoch rokoch do vlastných ambulancií. Zároveň nám tieto podmienky umožňujú dlhodobo zamestnávať skúsených lekárov, ktorí dokážu „potiahnuť“ mladších kolegov. 

Klinika Petramed má dnes už 30 rokov. Ako sa vám podarilo vybudovať stabilný rodinný podnik a aké lekcie vám to dalo?

Za tie roky sme sa naučili najmä to, že ľudia, a nielen zubní lekári, sú pre našu kliniku kľúčoví. Bolo to pre nás veľké poznanie po rokoch prudkého rastu, ktorý so sebou, prirodzene, priniesol aj komplikácie. Preto stále hľadáme spôsoby, aby sa náš personál cítil dobre. 

V raste nám zároveň pomohlo aj zamestnávanie zubných lekárov z Ukrajiny. Prvých kolegov sme zamestnali už okolo roku 2008, keď sme v našom regióne bojovali s nedostatkom zubných lekárov. Aj dnes máme kolegov z Ukrajiny, ale už nie v takom počte. Lekárov pôvodom z nášho regiónu je stále nedostatok, no pracujú u nás ľudia z rôznych častí Slovenska, napríklad aj z Rajca či Medzilaboriec. 

„Ročné úrokové sadzby v bankách sa počas 90. rokov pri úveroch na podnikanie pohybovali na úrovni 18 – 24 percent. Bola to veľká neistota. Dnes si to začínajúci zubní lekári nevedia predstaviť. Podpora zo strany bánk je úplne iná a oveľa lepšia.“

Zároveň sme pochopili, aké dôležité je byť proklientsky. Zákazník napríklad nemusí chcieť ísť na vyšetrenie medzi siedmou ráno a druhou poobede, ale väčšinou nemá na výber, lebo lekár inokedy neordinuje. Našou veľkou konkurenčnou výhodou je, že pacientom dokážeme vyjsť v ústrety a venovať sa im aj neskôr. Náš tím to dokáže pokryť a zároveň zostať flexibilný.

Ďalšou lekciou bolo uvedomenie si dlhodobej perspektívy podnikania. Ak ste na trhu napríklad 30 rokov ako my, už nestačí riešiť problémy len v horizonte splatenia ďalšieho lízingu. Ja som druhá generácia vo firme a už teraz riešim, ako ju odovzdám ďalej. A to mám pred sebou ešte 20-30 rokov pracovného života.

Dostal sa niekedy Petramed aj do vážnejších finančných problémov?

Áno. Vtedy sme si uvedomili, že firmu nestačí riadiť len odborne, ale treba aj finančne. A to najmä keď rastiete. Bola to veľmi silná lekcia, vďaka ktorej sme pochopili, aké dôležité je mať nastavené procesy. Ako vyštudovaní lekári sme však s rastom podnikania a jeho finančným riadením nemali skúsenosti. Dnes aj na základe svojich chýb a poučení radíme iným lekárom s ich podnikaním. 

Myslíte, že lekárom chýba vzdelávanie v oblasti manažmentu a riadenia financií?

Práve manažment a financie sú ústredné témy, s ktorými za nami zubní lekári s vlastnou praxou prichádzajú najčastejšie.

Organizujeme preto v týchto oblastiach kurzy a poskytujeme iným lekárom konzultácie. Máme semináre z oblasti ekonomiky, legislatívy a pod., ale venujeme sa aj dôležitosti vypracovania dôsledných biznisplánov. Veľa lekárov za nami takisto prichádza na konzultáciu o cenotvorbe či optimalizácii financovania.

Lekári, ktorí chcú podnikať alebo už aj podnikajú, by si mali uvedomiť reálnu situáciu, napríklad že môžu aj skrachovať. Čoraz viac najmä mladých lekárov vníma aj biznisovú stránku zdravotníctva, no často majú podnikanie zidealizované. Majú pocit, že vlastným podnikaním získajú viac slobody, no nevnímajú jeho tienisté stránky, ako napríklad neustála zodpovednosť za celý chod firmy.

Je niečo, o čom by sa v rámci zubárskeho segmentu z hľadiska biznisu malo hovoriť viac?

My vidíme budúcnosť v práci vo väčších tímoch. Na Slovensku sa podnikanie v stomatológii začalo malými ambulanciami, ktoré tu máme dodnes.

Predtým však odborníci fungovali spolu v rámci rôznych univerzitných, krajských či okresných polikliník. Vytvárali rôzne špecializované tímy, kde si navzájom zdieľali poznatky a napredovali. 

Dnes 97 percent zubných lekárov pracuje v súkromných zdravotníckych zariadeniach, štátnych polikliník je len zopár a venujú sa hlavne zubnej chirurgii. To má, samozrejme, aj veľké výhody, klinickú stomatológiu tu naozaj máme na špičkovej a svetovej úrovni. 

V súkromnom sektore je však čoraz aktuálnejšia otázka spájania lekárov nielen kvôli ekonomicky efektívnejšiemu využívaniu drahých prístrojov, ale aj kvôli zdieľaniu know-how. Každý lekár sa špecializuje na niečo iné a v rámci väčšieho zariadenia, ako je poliklinika, môžu lekári viac spolupracovať, vďaka čomu sa vedomosti šíria rýchlejšie.  

Našťastie však na Slovensku trend spájania lekárov do väčších zariadení rastie. Vznikajú tak centrá a siete, ktorým záleží na tom, aby pacient dostal komplexnú starostlivosť pod jednou strechou.  

Ste vyštudovaný zubný lekár, no v Petramede pôsobíte ako výkonný riaditeľ. Aký bol váš presun z lekárskej funkcie do plne manažérskej? 

V istom momente som zistil, že ma to napĺňa viac ako klinická práca. Keď som išiel študovať stomatológiu, klinika ešte bola taká väčšia ambulancia. Počas môjho štúdia sme začali prudšie rásť a uvedomili sme si, že niekto sa musí venovať riadeniu firmy na plný úväzok. Tam niekde padlo rozhodnutie, že to budem ja. 

„V rámci našej filozofie financie nie sú najdôležitejšie, ale v zdravotníckej firme tvoria akýsi krvný obeh, bez ktorého by nefungovala.“

Spätne si uvedomujem, že som vôbec nevedel, čo znamená podnikať. Som vyštudovaný zubný lekár, nemal som žiadne vzdelanie v riadení firmy. Samozrejme, nejaké kurzy som absolvoval, ale väčšinu vecí som sa musel naučiť na vlastných chybách. Bolo to náročné, ale vyformovalo ma to.

Naučil som sa, že je dôležité, aby som ako manažér počúval svojich kolegov. Oni sú totiž v dennej prevádzke a poznajú realitu lepšie ako ja. Na druhej strane je prirodzené, že lekári vnímajú problémy skôr z hľadiska svojho úseku na klinike, nie komplexne a dlhodobo. Ich názory sú však veľmi dôležité a pri rozhodovaní ich vždy berieme do úvahy. 

Kto je ešte súčasťou tímu Petramedu?

Okrem odborných tímov sme postupne vytvorili manažérsky tím. Momentálne v ňom pôsobíme piati vrátane otca ako vedúceho lekára. Každý má na starosti jeden dôležitý pilier z hľadiska riadenia spoločnosti. 

V mojom prípade sú to financie. V rámci našej filozofie nie sú najdôležitejšie, ale v zdravotníckej firme tvoria akýsi krvný obeh, bez ktorého by nefungovala.

Súčasťou tímu je aj HR manažérka, ktorá má na starosti spokojnosť našich zamestnancov. Ďalším pilierom je kvalita – chceme robiť špičkovú stomatológiu. Máme aj customer experience manažéra, ktorý sa stará o to, aby naši klienti mali dobrý „zákaznícky zážitok“. A súčasťou je aj prevádzkový manažér, ktorý má na starosti každodenné fungovanie.

Je niektorý z týchto pilierov dôležitejší ako ostatné?

Všetky sú rovnako dôležité. Rozhodne sa nechceme zameriavať len na financie, ale hoci sme zdravotníci, nemôžeme si všímať len klinickú kvalitu. Takže hľadáme rovnováhu medzi týmito piatimi oblasťami. Je to neustála výzva.

Vidieť, že ste so zmenou svojej pozície spokojný a stále hľadáte spôsoby, ako to robiť lepšie.

Veľmi ma to baví, aj keď poviem úprimne, nemyslím si, že som dobrý manažér. (úsmev)

Vo firme, ako je naša, pracuje mix ľudí. Niektorí potrebujú slobodu a zodpovednosť v rozhodovaní o svojej pozícii. A niektorí zase robia prácu zo srdca, ale na pracovnom mieste, kde nemusia a hlavne nechcú niesť zodpovednosť. Chcú byť vlastne riadení a mne manažovanie tohto typu ľudí až tak nejde.

Moje oblasti sú stratégia a analýza. Rád vymýšľam nové projekty, ale potrebujem okolo seba ľudí, ktorí by mi pomohli s realizáciou bez toho, aby som ich riadil, pretože v tom nie som dobrý. Každý manažér a vlastne každý človek by si mal uvedomiť, čo sú jeho silné stránky a kde až tak nevyniká. Keď si priznáte, v čom nie ste dobrý, pomôže vám to vyskladať si okolo seba tím ľudí, s ktorými sa vzájomne dopĺňate. 

V čom sa podnikanie v zdravotníctve, naopak, líši od podnikania všeobecne? 

Pracujeme s tým, čo je najcennejšie – s ľudským zdravím. Preto je podnikanie v zdravotníctve vysoko regulovaný segment. Pre niektorých sa tým stráca taká tá klasická sloboda podnikania, no pre mňa osobne to je prirodzené a podnikanie v zdravotníctve by určite malo byť regulované viac než napríklad potravinársky či bankový sektor. 

Zdravotníctvo je zároveň segment so stabilným dopytom, pretože zdravie je pre ľudí dôležité stále a radšej investujú doň než napríklad do nového auta. Výkyvy v dopyte teda nemáme veľké, no zároveň nemáme ani výnosy 20-30 percent ročne, pretože legislatíva nám reguluje aj ceny. Je to biznis na dlhé roky, a teda nie je vhodný pre niekoho, kto očakáva rýchlu návratnosť. 

Inak je však podnikanie v zdravotníctve ako každé iné podnikanie. Hoci si to niektorí zdravotníci neuvedomujú, aj tento typ podnikania potrebuje mať rovnako dobre nastavené procesy ako každý iný biznis. Takisto tu máte zákazníka, jeho potreby a produkt alebo službu, ktorú ponúkate. 

Vo vašej spoločnosti vnímam aj širší rozmer podnikania. Svojimi aktivitami sa podieľate aj na rozvoji regiónu, v ktorom pôsobíte.

Uvedomili sme si, že ako podnikatelia a lekári sme súčasťou nejakej komunity a tej komunite treba občas niečo vrátiť, keď v nej žijeme. Preto je súčasťou našej vízie a filozofie pomôcť, keď sa dá.

„Žijeme v čase, keď je spoločnosť rozdelená a ľudia v regiónoch, ako je ten náš, nemajú vždy možnosť vypočuť si rôznorodé názory či pozrieť sa na veci z iných uhlov pohľadu. Človek môže nadávať alebo sa odsťahovať, alebo urobiť niečo, aby sa to zlepšilo. My sme si povedali, že niečo urobíme.“ 

Pri príležitosti oslavy 30 rokov Petramedu sme pre lokálnu komunitu zorganizovali Festival zdravia, ktorý zahŕňal päť oblastí: pohyb, stravu, duševné zdravie, ústne zdravie a celkovú prevenciu. Ku každej z týchto oblastí sme mali v Čadci na námestí a v dome kultúry rôzne stanovištia. Ľudia si mohli vypočuť prednášky, zacvičiť si, dať si vyšetriť znamienka či skontrolovať chrup, ísť na prednášku o spánku atď.

Oslovili sme rôzne občianske združenia, ale napríklad aj reštaurácie, aby prezentovali, čo robia. Stali sme sa akýmsi mediátorom, pretože súčasťou jednej akcie boli aj tí, ktorí si bežne konkurujú. V regióne mal Festival zdravia veľmi pozitívny ohlas. Mesto nám ponúklo, že ďalší ročník urobí spolu s nami, takže tento rok v júni festival usporiadame znova.

Takýmto spôsobom vlastne spájate ľudí.

Téma spájania je pre nás veľmi silná. Žijeme v čase, keď je spoločnosť rozdelená a ľudia v regiónoch, ako je ten náš, nemajú vždy možnosť vypočuť si rôznorodé názory či pozrieť sa na veci z iných uhlov pohľadu. A to cítiť aj na atmosfére v spoločnosti.

Človek môže nadávať alebo sa odsťahovať, alebo urobiť niečo, aby sa to zlepšilo. My sme si povedali, že niečo urobíme. 

V tomto duchu sa nesie aj vízia otvoriť tu v budúcnosti komunitnú kaviareň. Priestory už máme, uvidíme, ako sa to podarí… Takéto niečo nám tu veľmi chýba.

Petramed zakladal váš otec, v súčasnosti na klinike tvoríte tím. V čom sú najväčšie výzvy rodinných podnikov?

Na Slovensku nemáme definíciu rodinnej firmy. Majoritou v biznise sú však malé a stredné firmy a veľa z nich je rodinných v zmysle, že v nich pracujú manžel aj manželka, prípadne deti. Rodinný biznis sa až teraz stáva väčšou témou, lebo generácia tridsiatnikov, ktorí začínali podnikať v 90. rokoch, firmy odovzdáva deťom, dochádza ku generačnej výmene. 

Práve generačná výmena však môže byť komplikácia, ktorú podnikanie neprežije. Preto je dôležité myslieť na ňu vopred. Aby ďalšia generácia vyrastala s tým, že chápe princípy podnikania, a dokázala majetok spravovať. Riadenie biznisu pritom môžu mať v rukách profesionáli, no aj majiteľská výmena si vyžaduje základné pochopenie podnikania. 

Inak má rodinné podnikanie svoje krásy aj špecifiká. Keď sa pohádate, stále ste rodina, nie je také jednoduché od seba odkráčať ako v inom biznise. Máte totiž viac rolí, ktoré sa miešajú. Rozprávame sa v istej chvíli ako otec so synom? Alebo ako dvaja konatelia Petramedu? Alebo ako výkonný riaditeľ s majoritným vlastníkom?

Čo by ste poradili lekárom, ktorí si chcú otvoriť vlastnú prax?

Treba si uvedomiť, že aj zo zdravotníctva sa stal biznis. Má síce svoje špecifiká, pretože pracujeme s tým, čo je najcennejšie, a to je zdravie. Stále však platí väčšina zásad ako pri inom podnikaní.

Lekár, ktorý si chce založiť vlastnú prax, je teda začínajúcim podnikateľom, by sa mal na začiatku zamyslieť nad biznisplánom. To znamená povedať si, kto budú jeho pacienti, aký tím ľudí bude potrebovať či aký typ výkonov bude riešiť. Toto všetko si musí vyjasniť ešte skôr, ako začne riešiť miesto, obvod a priestory. 

Na začiatok môže stačiť vygoogliť si Business Model Canvas, čo je jednoduchý vizuálny nástroj pre podnikateľov, ktorý zjednodušuje tvorbu biznisplánu. Už to pomôže začínajúcim podnikateľom rozmýšľať o ich biznise komplexnejšie. 

Najdôležitejšou radou je však vytvoriť si svoj osobný biznismodel. To znamená zamyslieť sa, čo od života skutočne chcete a aké sú vaše priority. Podnikanie napríklad nemusí byť cesta, pokiaľ chcete byť najlepší klinický stomatológ na Slovensku, ale všetok voľný čas chcete venovať rodine. 

Kľúčové je uvedomiť si, že riadenie firmy a zodpovednosť za ňu sa nedajú vypnúť a často sa ňou budete musieť zaoberať aj v čase, keď ste v skutočnosti chceli mať voľno. Pokiaľ ste na túto novú realitu pripravení, nič vám nebráni s podnikaním začať.